为大家加深对ISO20000管理（lǐ）体系标（biāo）准的理解（jiě），是大家能（néng）够更为顺利的（de）推行ISO20000管理体系，现向大家详细介绍一下该（gāi）体系的管理要点。

管理职责 

ISO 20000服务质量管理体（tǐ）系主要是通过十三个管理（lǐ）流程（chéng），来控制IT服务中（zhōng）的（de）方（fāng）方面面。而这十（shí）三个管理流程，需要一个统（tǒng）一的管理机构来进行整体的协调和管理，以保证流程相（xiàng）互之间能够无缝对（duì）接，真（zhēn）正（zhèng）达到体（tǐ）系化（huà）的要求。

为了确保整（zhěng）个IT服务管（guǎn）理体系能够提供（gòng）有（yǒu）效的服（fú）务管（guǎn）理能力，并开展组织（zhī）业务（wù）以满足客户的要求（qiú），IT部门应该（gāi）指定（dìng）一名高等级的（de）负责人来担任质量经理（lǐ），对（duì）整个（gè）服务（wù）管理体系负责。该高ji责（zé）任人应该（gāi）被（bèi）授权可以调动（dòng）任（rèn）何（hé）必要的（de）项目（mù）资源，并得到制定（dìng）政策和改进策略的决策组织的支（zhī）持。除此之外（wài），每一个管理（lǐ）流程都需要指定（dìng）一名流程（chéng）经理，以对（duì）该管理流程负责。流程经理还可以指定若（ruò）干流（liú）程协调人，支持并配合其工作（zuò）的开展。

能力、意（yì）识和培训 
 概（gài）述 

任（rèn）何工（gōng）作的开（kāi）展都离不（bú）开训练有素的员（yuán）工，IT服（fú）务管理中每一（yī）个（gè）员工都应该具备一定的工作能力，这（zhè）种工作能（néng）力由符合要求的教育、培训、技（jì）术（shù）和经验所支持。

较高管（guǎn）理者（zhě）应该定义（yì）所有（yǒu）员工的角色和职责，并确保其（qí）拥有履行这些角色和（hé）职责（zé）所需的能力。除（chú）此之（zhī）外，为了（le）确保（bǎo）他们能够有效履行他们的角（jiǎo）色，还需要定期评估并管理（lǐ）员工的工作能力和培训需求，并确保所有员工认（rèn）识到所从事活动的相关性和重要性（xìng），以及（jí）如何为实现（xiàn）服务管理目标做（zuò）出贡（gòng）献。

人力资（zī）源管理（lǐ） 

人力资源管理通过对组织中每个服务提（tí）供者的人力（lì）资（zī）本进行有效管（guǎn）理，形（xíng）成（chéng）高绩效工作系统的（de）基础。在组织（zhī）中，技术能力、组织架构、人（rén）员和系统共同（tóng）发挥功效，使企业获得竞争的优势（shì）。人力资源管理是一个很大的研究（jiū）课（kè）题，以下仅从ISO 20000质量服务（wù）管理体系的角度着手，来阐（chǎn）述（shù）ISO 20000体系（xì）下的人力（lì）资源管（guǎn）理所需要（yào）关注的几个方面。

1. 工作（zuò）分析

为实现高质量的绩效、提供高水平的服务，组织须了解服（fú）务（wù）提供（gòng）者（zhě）的工作要求及人员，并进行匹配。这（zhè）就需要工作分析从而获得此项工作（zuò）的内容（róng）信息。开展工作分析（xī）将为人（rén）力资源的相关活（huó）动如人员安排（pái）、招募、甄选、培训、绩效评估等提供重（chóng）要信（xìn）息。

在本书第二部分认（rèn）证（zhèng）准备中已经介绍了“人员角色和职（zhí）责列表（biǎo）”(简称R&R表，参见表2)，可以（yǐ）对（duì）工作进行分解（jiě）并填入相应（yīng）人员。以更清晰的视（shì）角了解组织（zhī）内部（bù）现有人员安排。

一份（fèn）质优又全的R&R表，可了解组织是（shì）否在工（gōng）作安（ān）排（pái）上均匀工作项，是否需要调整相应岗位职责及说明书，是否需要（yào）配备更多的人力于某项工作，是否在人员安排上完成备（bèi）份策略等等问题。甚至可以说，人力资源管理所进（jìn）行的一切工（gōng）作（zuò）计划都应该基（jī）于工作分析得到（dào）的结果来开展（zhǎn）。

R&R表整理（lǐ）完成（chéng）后（hòu），应该公布给所有员工知晓，并（bìng）由指定（dìng）人员定期进行更新。通过对R&R表的（de）认知（zhī），使得员工能正确（què）的意识到他（tā）们自己在整个（gè）组织中的位置和重要性。

2. 征召新员工

虽然招募新的员工过（guò）程相对较慢，并将产生招募及（jí）培训成本，但相对于即（jí）将或长（zhǎng）期必（bì）然出现的人力资源短缺问题，招募新（xīn）员工也是一项较（jiào）为（wéi）常（cháng）用的解决方案（àn）。

新员工的甄选（xuǎn）过（guò）程中一定要确认所测试的能力是否（fǒu）与服务管理的目标一致，或者（zhě）缺乏这些能力会对服务管理目标造成何种危害，以确（què）保新员工（gōng）甄选（xuǎn）做（zuò）出正确的决策。

面试（shì）作为组织在甄选过程中较（jiào）为常用的一种方式，有助于使（shǐ）组织了解（jiě）职位申请人（rén）是否真（zhēn）正具备组织需要（yào）的（de）素质，如专业（yè）技术（shù）能力、沟通技（jì）巧和人际交往能力。同时也可让职（zhí）位申请人充分展示自身的个（gè）性特点。但只有以（yǐ）组织（zhī）需要的专业素养和工作技能为中心的面试才是可靠（kào）有效的。

招募新（xīn）员工的之后步骤就（jiù）是（shì）决策，这不仅仅是简单的领导（dǎo）较喜欢谁，或谁（shuí）愿意接（jiē）受较低的工作条（tiáo）件的事情，而是（shì）针对职位的描述（shù）、服务管（guǎn）理目标和整（zhěng）个服务质量目（mù）标检查职（zhí）位申请人的合适（shì）程度，确定（dìng）申（shēn）请人（rén）的特长、弱（ruò）点和潜在（zài）能力。

3. 员工（gōng）开发

员工开发（fā）是以未来为导向的（de），开发意味着学习，但（dàn）又区别于培训（xùn）。培训（xùn）的（de）着眼点在于现在，以（yǐ）满足当前工作为目标。而开发则是为将来可（kě）能的工作变化（huà）做好准（zhǔn）备（bèi）。

工作体验能使员（yuán）工（gōng）面对新的挑战来拓展（zhǎn）自身技能。工作体验的方法有工作扩大化（huà）、岗位交流、工（gōng）作调动、暂时安排至其他组织（zhī）工（gōng）作等。但是作为工（gōng）作（zuò）体（tǐ）验的效（xiào）果（guǒ），则需要取决（jué）于员工如（rú）何看（kàn）待组（zǔ）织的安（ān）排。是将此视（shì）为挑战和开（kāi）发（fā）的过程，还是作为（wéi）工作的压（yā）力和包袱。员（yuán）工的开发（fā）如果能成为职业生涯系统的一部分，则将大大提（tí）高员工开发的（de）效果及效率，也能较（jiào）大程度（dù）的满足组织的（de）需要。

4. 绩效管（guǎn）理

绩（jì）效（xiào）管理（lǐ）的目标在（zài）于（yú）提（tí）高IT服务质量，达（dá）到组织（zhī）的效率，以实现组织的战略目标。绩（jì）效考核不仅为管（guǎn）理者提供（gòng）员工有（yǒu）关工资、福利等（děng）发（fā）放的（de）依据，更为其他人力（lì）资源管理行为提供（gòng）决（jué）策支（zhī）持。绩效管理通过（guò）设立科学合理（lǐ）的绩效（xiào）目标，为员工指（zhǐ）明（míng）绩效努力的方向。管理人员也通过绩效管理过程来确（què）保员工的主要活动的主（zhǔ）要成果是有利（lì）于组织实（shí）现组织（zhī）目标的。绩效管理（lǐ）系统也将作为员（yuán）工（gōng）知（zhī）识和技能开发的（de）基础。

绩效管理目标的（de）设置可以与运（yùn）营级别协议（yì）OLA相（xiàng）结合。通过（guò）服务级别（bié）协（xié）议SLA的（de）签订，组织会（huì）与客（kè）户确定（dìng）相应（yīng）的服务级别指（zhǐ）标。运营（yíng）级（jí）别协（xié）议OLA会将该指标进行拆分（fèn），并相应制定出整（zhěng）个支持链中（zhōng）每（měi）个环节的具体目标。而（ér）这（zhè）些具体目标，就（jiù）可以作为员工的（de）绩效管理目标之一。这样，可以保证员（yuán）工（gōng）将整个组（zǔ）织的（de）服务目标与个人（rén）工作绩效相（xiàng）结合，进一步（bù）加强员（yuán）工的（de）服（fú）务意识。(关于SLA和OLA的相关知识（shí），本书将在后面的章节（jiē）中详细（xì）介绍（shào），此处不再赘述)