为大家加深对ISO20000管理（lǐ）体系标准（zhǔn）的理解，是大家（jiā）能够更为（wéi）顺（shùn）利（lì）的（de）推行（háng）ISO20000管理体系，现向（xiàng）大家详细介绍（shào）一下该体系的管理要点（diǎn）。

管理职责 

ISO 20000服务质量管理体系主要是（shì）通过十三个管理（lǐ）流程，来控制（zhì）IT服务中（zhōng）的方方面面。而这（zhè）十三个管理流程，需（xū）要一个统一（yī）的（de）管理机构来（lái）进行整体（tǐ）的协调和管（guǎn）理（lǐ），以保证流（liú）程相互之间能够无缝对接，真正达到体系化的要求。

为了（le）确保整个（gè）IT服务管理体（tǐ）系（xì）能够（gòu）提供有效的（de）服（fú）务管理（lǐ）能（néng）力，并开展组织业务（wù）以满足（zú）客户的要求，IT部门（mén）应该指定一（yī）名（míng）高等级的负责人来担任质量经（jīng）理，对整个服务管理体系负责。该（gāi）高ji责任人应该被授权可（kě）以调动任（rèn）何必要的项目（mù）资源，并得到制定政策（cè）和改进策略的决策组织的支（zhī）持（chí）。除此之外（wài），每一（yī）个管（guǎn）理流（liú）程（chéng）都（dōu）需要指定一名（míng）流（liú）程经理，以对该（gāi）管理流（liú）程负责。流程经理（lǐ）还可以指定若干（gàn）流（liú）程协调人，支持并配合其工作的开展。

能力、意识和培训（xùn） 
 概（gài）述 

任何工作的开展都离不开训练有素的员工，IT服务（wù）管理（lǐ）中每一个员工都应该具备（bèi）一定的工作（zuò）能力（lì），这种工作能力由符合要（yào）求的教（jiāo）育、培训、技术和经验所支（zhī）持。

较高管理者（zhě）应该定义所（suǒ）有员工的角色（sè）和职（zhí）责，并确保其拥有履行这些角（jiǎo）色和职责（zé）所需的能（néng）力。除此（cǐ）之外，为了（le）确保他们能够有效（xiào）履行他们的角色，还需要定期评估（gū）并（bìng）管理员工的工作能力（lì）和培（péi）训需求，并确保所有员工认识（shí）到（dào）所从（cóng）事活动的相关性和重要性，以及如何为实现服务管（guǎn）理目标做出（chū）贡（gòng）献。

人（rén）力资源管理 

人（rén）力资源管（guǎn）理通过对组织（zhī）中每个服务提（tí）供者的人力资本进行（háng）有效管理（lǐ），形（xíng）成高绩效工作（zuò）系统的基础。在组（zǔ）织中，技术（shù）能力、组织架构（gòu）、人员和系统共同发挥功效，使（shǐ）企业获得竞争的（de）优势。人（rén）力资源管（guǎn）理是一个很大的研究课（kè）题，以下仅从ISO 20000质量服务管理体系的角度（dù）着手，来阐述ISO 20000体系下的人力资（zī）源管理所需要（yào）关注的几个方（fāng）面（miàn）。

1. 工作分析

为实现高质（zhì）量的绩效（xiào）、提供高水平的服务，组（zǔ）织须了解服务（wù）提供者（zhě）的工作要求及人员（yuán），并（bìng）进行匹配。这就需要工（gōng）作分析（xī）从（cóng）而获得（dé）此项（xiàng）工作的内（nèi）容信息。开展工作分析将为人力资源的相关活动（dòng）如人员安（ān）排、招募、甄选、培训、绩效评估等提供（gòng）重要信息。

在本书第二部（bù）分认证准备（bèi）中已经介绍了“人员角色和（hé）职责列表”(简（jiǎn）称R&R表，参（cān）见表2)，可以对工作进行分解（jiě）并填入相（xiàng）应（yīng）人员。以更清晰（xī）的视角了解（jiě）组织内部现有人员（yuán）安排。

一份质优又全的R&R表，可了解组织是（shì）否在（zài）工（gōng）作安排上均（jun1）匀工（gōng）作项（xiàng），是否需（xū）要调整相应岗位职（zhí）责及说（shuō）明（míng）书（shū），是否需（xū）要配备更（gèng）多的人力于某项（xiàng）工作（zuò），是（shì）否（fǒu）在人员安排（pái）上完成备份策（cè）略等（děng）等（děng）问题。甚至可以说（shuō），人力资源管理所进行的一切工作计划（huá）都应该基于工作分析得到的结果来开展。

R&R表整理完成后，应该公布给所有（yǒu）员工（gōng）知晓，并由指定人员定期（qī）进行（háng）更新（xīn）。通过对R&R表（biǎo）的认（rèn）知，使得员工能（néng）正确的意识到（dào）他们（men）自己（jǐ）在整个组织（zhī）中（zhōng）的（de）位置和（hé）重要性。

2. 征召新员工（gōng）

虽然（rán）招（zhāo）募新的员（yuán）工（gōng）过程相对较慢，并将产生招募及（jí）培训（xùn）成本，但（dàn）相对于（yú）即将或长期必（bì）然出现的人力资（zī）源短缺问题，招募新员（yuán）工也是一项较为常用的解决（jué）方案。

新员工的甄选过程中一定要（yào）确认所测（cè）试的能力是否与（yǔ）服务（wù）管理（lǐ）的目标一致，或者缺乏这些能力会对服务管理（lǐ）目标造成何种危（wēi）害，以确（què）保新（xīn）员工甄选做出正确的（de）决策（cè）。

面试作为组织在甄选过程（chéng）中较为常用的一种方式，有助于使组织了解职位申请人是否真正（zhèng）具备组织需要的素质，如专业技术能（néng）力、沟通（tōng）技巧和人际（jì）交往（wǎng）能力（lì）。同时也（yě）可（kě）让职位申请人充分展示自身的个性（xìng）特点（diǎn）。但只（zhī）有以组（zǔ）织需（xū）要的（de）专业素养和工作技能为中心的（de）面试才是可靠有效的。

招募新（xīn）员工（gōng）的之后步骤（zhòu）就是决（jué）策（cè），这不仅仅是（shì）简单（dān）的领导（dǎo）较喜欢谁（shuí），或谁愿（yuàn）意接受较低的工作条件的事（shì）情（qíng），而是（shì）针对职位的（de）描述、服务管理目标和整个服（fú）务质量目标检查职位（wèi）申请人的（de）合适程度，确（què）定申请（qǐng）人的特长、弱（ruò）点和潜（qián）在能力（lì）。

3. 员工开发

员工开（kāi）发是以（yǐ）未来为（wéi）导（dǎo）向的，开发意（yì）味着学习，但又（yòu）区别于培训。培训的着眼点在于现在，以满足当前（qián）工作为目标。而开发则是（shì）为将来可（kě）能的工作变化做好准备。

工作（zuò）体验能使员（yuán）工（gōng）面对（duì）新的挑战来拓展自身技能。工作体（tǐ）验的方法有工（gōng）作扩大化、岗（gǎng）位交流、工作调动（dòng）、暂时安排至其他组织工（gōng）作等（děng）。但是作为工作体验的效果，则需（xū）要取决于员工如何看待组（zǔ）织的安（ān）排。是将此视为挑战（zhàn）和开发的过（guò）程，还是作为工作（zuò）的压力和包袱。员工的开发如果能成为职业（yè）生涯系统（tǒng）的一部分，则（zé）将大大提高员工开发（fā）的效果及效（xiào）率，也（yě）能较大（dà）程度的满足组（zǔ）织的需要。

4. 绩效（xiào）管理

绩效（xiào）管理（lǐ）的目标（biāo）在（zài）于提高IT服（fú）务质量，达到（dào）组织的效率，以实（shí）现组织的战略目标（biāo）。绩效（xiào）考核不仅为（wéi）管理（lǐ）者（zhě）提供员工（gōng）有关工资、福利（lì）等（děng）发放（fàng）的依（yī）据（jù），更为（wéi）其他人力资源管理行为提供决策支持。绩效（xiào）管理通过设立科学合理的绩效目标（biāo），为员工指明绩效努力的方（fāng）向。管理人员也通过（guò）绩效管理过程来确保员工的主要活动的（de）主要成果（guǒ）是有利于组织实现组织目标的。绩效管理系统也将作为员工知识和技（jì）能（néng）开发的（de）基础（chǔ）。

绩效管理目标的设置可（kě）以与运营级别协议OLA相结合。通过（guò）服务级别协议SLA的签订，组织会与（yǔ）客户（hù）确（què）定（dìng）相应的服务级（jí）别指标。运营（yíng）级（jí）别协（xié）议OLA会（huì）将该指标进行拆分，并相应（yīng）制定出整个支持链中每个环节的具体目标。而这些具体目标，就可（kě）以作为员工（gōng）的（de）绩效管理（lǐ）目标之一。这样，可（kě）以保证员（yuán）工（gōng）将（jiāng）整个组织（zhī）的服务目（mù）标与个人工作绩效相（xiàng）结（jié）合（hé），进（jìn）一（yī）步加（jiā）强员工的服务意识。(关于SLA和OLA的相关知（zhī）识，本书（shū）将（jiāng）在后面的章节（jiē）中详细介绍，此处不再赘述)