为（wéi）大（dà）家（jiā）加深（shēn）对ISO20000管理（lǐ）体系标准的理解（jiě），是大家能（néng）够更（gèng）为顺利的（de）推行ISO20000管（guǎn）理体系，现向（xiàng）大家详细介绍一下该体系的管理要点。

管理职责 

ISO 20000服务质量管（guǎn）理体系主要是通（tōng）过十三个管理流程，来（lái）控制IT服务中的方方面面。而这十三个（gè）管（guǎn）理流程（chéng），需要一个统一（yī）的管理机构（gòu）来进行整（zhěng）体的协调和管理，以保证流程相互（hù）之间能够无缝（féng）对接，真正达到（dào）体系化的要求。

为（wéi）了确保整个IT服务管理（lǐ）体系能（néng）够提供有效的（de）服务管理（lǐ）能力，并开（kāi）展组（zǔ）织业务以满（mǎn）足（zú）客（kè）户的要求，IT部门应该指定（dìng）一名高等级的负（fù）责人（rén）来担（dān）任质量（liàng）经理，对整（zhěng）个（gè）服（fú）务管理体系负责。该高（gāo）ji责任人应（yīng）该被授（shòu）权可以（yǐ）调动任何必要的项目（mù）资源，并得（dé）到制定（dìng）政策和改（gǎi）进（jìn）策略的决策组织的（de）支持。除此之外，每一个管理流程都需要指定一名流程经理，以对该管理流（liú）程负责（zé）。流程经理还可以（yǐ）指定若干流程协调人，支持并配合其（qí）工作的开展（zhǎn）。

能力、意识和培训 
 概（gài）述 

任何工作的开展都离不开训（xùn）练有素的员工，IT服务管理中每一个员工都应该具（jù）备一定的（de）工作（zuò）能力（lì），这种工作能力由符（fú）合要求的教育、培训、技术和经验所支持。

较（jiào）高管（guǎn）理者（zhě）应该定（dìng）义（yì）所有员工的角（jiǎo）色和职责，并确保（bǎo）其拥有履行这些角（jiǎo）色和职责所需的能力（lì）。除此之外，为了（le）确（què）保（bǎo）他们能够（gòu）有效履行他们的角色，还（hái）需（xū）要定期评估并管理员工的工（gōng）作能力和培训需（xū）求，并确保所有员工认识到所（suǒ）从事（shì）活动的相关性和（hé）重要（yào）性，以及如何为实（shí）现服务管理目标做出贡献（xiàn）。

人力资源管理 

人力资源管理通过对组（zǔ）织中每个服务提供（gòng）者的人（rén）力资本进行有效管理，形成高（gāo）绩效工作系统的基础。在组（zǔ）织中，技术能力（lì）、组织架（jià）构（gòu）、人员和系（xì）统共同发挥功效，使企业获（huò）得竞争的（de）优势。人力资源（yuán）管理是一（yī）个（gè）很大（dà）的研究课题（tí），以下仅从ISO 20000质量服务管理体系（xì）的角度着手，来（lái）阐述ISO 20000体系下的人力资源管理（lǐ）所需要关注的（de）几个方（fāng）面（miàn）。

1. 工作分析

为实现高（gāo）质量的绩（jì）效、提供高水平的服务，组织须了（le）解服务（wù）提供（gòng）者的工作（zuò）要求及人员，并（bìng）进行匹配。这就（jiù）需要工作分析从而获得此项工作（zuò）的内（nèi）容信息（xī）。开展工作（zuò）分析将为人力资源（yuán）的相关活动如人员安排、招募、甄选、培训（xùn）、绩效评估等提供重要信（xìn）息。

在本书第二部分认证准备中已经介（jiè）绍了“人员角（jiǎo）色（sè）和职责列表”(简称R&R表，参见表2)，可以对工（gōng）作进行分解（jiě）并填入相（xiàng）应人员。以更清（qīng）晰的视角了解组（zǔ）织内部现有人（rén）员安（ān）排。

一份（fèn）质优又全的（de）R&R表，可了解组织是否在工作（zuò）安排上均（jun1）匀工作（zuò）项，是否需要调整相应岗位职责及说明书（shū），是（shì）否需要配备更多的人力于某项工作，是否在人员安排上（shàng）完成备份策略等等问（wèn）题。甚至可以（yǐ）说（shuō），人力（lì）资源管理所进行的一切工作（zuò）计划都应（yīng）该基（jī）于工（gōng）作分析得（dé）到的结果来开展。

R&R表整理完成后，应该公布（bù）给所（suǒ）有员工知晓，并由指（zhǐ）定人员定期进行更新。通过对R&R表的认（rèn）知，使得员工能正确的意识到他们自己在整个组织中的位（wèi）置和重要（yào）性（xìng）。

2. 征召新员工

虽然招募新的员工（gōng）过程相对较慢（màn），并将（jiāng）产生招（zhāo）募及培训成（chéng）本，但（dàn）相（xiàng）对于即将或（huò）长期必然出（chū）现的人力资源短（duǎn）缺问题，招募新员工也（yě）是一项较为常用的解决方案（àn）。

新员工（gōng）的（de）甄选（xuǎn）过程中（zhōng）一定要（yào）确认所测试的能力是（shì）否与服务管理（lǐ）的目标一致，或者缺乏（fá）这些能力会对服（fú）务管（guǎn）理目标造成何种危害，以确（què）保新员工甄选做（zuò）出（chū）正确（què）的决策（cè）。

面试作为组织在甄选过程中较为常用的一种方式，有助于使组织了（le）解（jiě）职位申请人（rén）是否真正（zhèng）具备组（zǔ）织需要的素质，如专业技（jì）术能力、沟通技巧和人（rén）际交往能力。同时也可让职位（wèi）申（shēn）请人充（chōng）分展示自身的（de）个性特点。但只有以（yǐ）组织需要的专（zhuān）业素（sù）养（yǎng）和工作技（jì）能为（wéi）中心的面试（shì）才是可靠有效的。

招募新员工的之后步骤就是决策，这不仅仅是简单的领（lǐng）导较喜（xǐ）欢谁（shuí），或谁愿意（yì）接（jiē）受较低的工作条（tiáo）件的（de）事（shì）情，而（ér）是针对职位的描述、服务（wù）管理目（mù）标和（hé）整个服（fú）务质量目标检查职位申请人的合适程度，确定申请人的特长、弱点和潜在能力。

3. 员工开发

员工开发是以未来为导向的（de），开发意味着学习，但（dàn）又区别（bié）于培训。培（péi）训（xùn）的着眼点在于现在，以满足当前工作为（wéi）目（mù）标。而开发则是为将来可（kě）能的工（gōng）作变化做（zuò）好准备。

工作体验能使（shǐ）员工面（miàn）对新的挑战来拓展自身技能（néng）。工作体验的方法有工作扩（kuò）大化、岗位交流、工作调动、暂时安排至其（qí）他组（zǔ）织工作等。但是作为（wéi）工作（zuò）体（tǐ）验的效果，则需要取决（jué）于（yú）员工（gōng）如何看待组织的安排。是将此（cǐ）视为挑战和开发的过（guò）程，还是（shì）作为工作的（de）压力和包（bāo）袱。员工的开发如果能（néng）成为职业生涯系（xì）统的一部分，则将（jiāng）大大提高员工开发的（de）效果及效率，也（yě）能较大程（chéng）度的满足（zú）组织的需要。

4. 绩（jì）效（xiào）管理

绩效管理的目标在于提高IT服务（wù）质量，达到（dào）组织的效率（lǜ），以实现（xiàn）组（zǔ）织的战略目（mù）标。绩（jì）效（xiào）考核不仅为管理者提供员工有关工资、福利（lì）等发放的依据，更为（wéi）其（qí）他人力资源（yuán）管理行为（wéi）提供决（jué）策支持。绩效管理（lǐ）通（tōng）过设立科学合理的绩效目标，为员工指明绩效（xiào）努力的方向。管（guǎn）理（lǐ）人员也通过绩效管理过（guò）程来确保员工的主要活动（dòng）的（de）主要成（chéng）果是有利于组织（zhī）实现组织目标的（de）。绩效管理系统也将作为员工知识和（hé）技能开（kāi）发的基础（chǔ）。

绩效管（guǎn）理（lǐ）目标的设置可以与运营级别协议OLA相（xiàng）结合。通过服（fú）务级别（bié）协议SLA的签订，组（zǔ）织会与客（kè）户确定相应的（de）服务级别（bié）指（zhǐ）标。运（yùn）营级别协议OLA会将该指标（biāo）进（jìn）行（háng）拆分（fèn），并相应（yīng）制定出整个支持链中每个环节（jiē）的具（jù）体目标。而（ér）这些具体目（mù）标，就（jiù）可以作为员工的绩效管理目标之一。这样，可以（yǐ）保证员工将整个（gè）组织的（de）服务目标与个人工作绩效相结（jié）合，进（jìn）一步加强员工的服务意识。(关于SLA和OLA的相（xiàng）关知（zhī）识，本书将在后面的（de）章节中详细介绍，此处（chù）不再赘（zhuì）述)