为大家（jiā）加（jiā）深对ISO20000管（guǎn）理体系标准的理解，是大家能够更为顺利的推行（háng）ISO20000管理体（tǐ）系，现向（xiàng）大家详细介绍一下该体系的管理（lǐ）要点。

管（guǎn）理职责（zé） 

ISO 20000服务质（zhì）量管理体系主要（yào）是通过十（shí）三个管理流程，来控（kòng）制IT服务中的方方面面。而这十三个（gè）管（guǎn）理流程，需要一（yī）个统一的管理机（jī）构来（lái）进行整（zhěng）体的协调和管理，以保（bǎo）证流（liú）程相（xiàng）互之间能够无缝对接（jiē），真正达到体系（xì）化的要（yào）求（qiú）。

为了确（què）保整个（gè）IT服务（wù）管（guǎn）理体系能够提供有效（xiào）的服务管理能力，并开展组织业务以满足客（kè）户的（de）要（yào）求，IT部门应该指（zhǐ）定（dìng）一名高等级的负责人来担任质量经理，对整个服（fú）务（wù）管理体系负责。该高ji责任（rèn）人应该被授权可以调动任何必要的项目资源，并得（dé）到（dào）制定政（zhèng）策和改进策（cè）略的决策（cè）组织的支持。除此之外，每一个管理流程都需要指（zhǐ）定一名流程经理，以（yǐ）对该管（guǎn）理流程（chéng）负责。流程（chéng）经（jīng）理（lǐ）还可以指定若（ruò）干（gàn）流（liú）程协调人，支持并配合其工作的开展。

能（néng）力、意识（shí）和培训 
 概（gài）述 

任何（hé）工（gōng）作的开展（zhǎn）都离（lí）不（bú）开训练有（yǒu）素（sù）的员工，IT服（fú）务管理中每一个员工都（dōu）应该具备一定的工（gōng）作能力，这种工作能力由符合要求的教育（yù）、培训、技术和经验所支持（chí）。

较（jiào）高管（guǎn）理者（zhě）应该定义所有员工（gōng）的角色和职责，并确保（bǎo）其拥有履行这些角（jiǎo）色和职责所需的能力（lì）。除（chú）此之外（wài），为（wéi）了确（què）保（bǎo）他们能够有效履行他（tā）们的角色，还需要定期评估并（bìng）管理员工的工（gōng）作能力和培训需求（qiú），并（bìng）确保（bǎo）所有员工认（rèn）识（shí）到所（suǒ）从事（shì）活（huó）动的相关性和（hé）重要性（xìng），以及如何为实现服务管理目标做出贡献（xiàn）。

人力资源（yuán）管理（lǐ） 

人力资（zī）源管理通过对组（zǔ）织（zhī）中每个服务提供（gòng）者的人力资本进（jìn）行（háng）有（yǒu）效管理（lǐ），形成（chéng）高绩（jì）效工作系统的基础。在组织中（zhōng），技术能力、组织（zhī）架构、人（rén）员（yuán）和系统共同发挥功效，使企业获得竞（jìng）争（zhēng）的（de）优势。人力（lì）资源管（guǎn）理是（shì）一（yī）个很（hěn）大的（de）研（yán）究课（kè）题（tí），以下仅从ISO 20000质量服（fú）务管理体系的（de）角度着手，来阐述ISO 20000体系下（xià）的人力资源管（guǎn）理所需要关注的几个方面（miàn）。

1. 工（gōng）作分析

为实（shí）现高质（zhì）量（liàng）的绩（jì）效、提供高（gāo）水平的服务（wù），组织须了（le）解（jiě）服务提供者的工作要求及（jí）人员，并进行（háng）匹配。这就（jiù）需要工作分（fèn）析从（cóng）而获（huò）得此项工作的内容信息。开展工作分析将为人力（lì）资（zī）源的（de）相关活动（dòng）如人员安排（pái）、招（zhāo）募、甄选、培训（xùn）、绩效评估（gū）等提供重（chóng）要信息（xī）。

在本书（shū）第二部分认证准备中（zhōng）已经介绍（shào）了“人员角色和职责列（liè）表”(简称R&R表（biǎo），参（cān）见表2)，可以对工作进（jìn）行（háng）分解并填入相应人员。以更清晰的视角了解（jiě）组（zǔ）织内（nèi）部现（xiàn）有人员安排（pái）。

一份质优又全（quán）的R&R表，可了解（jiě）组织是否在工作安（ān）排上均匀工作项，是否需要调整相（xiàng）应（yīng）岗位（wèi）职责及说明（míng）书，是否需要配备更（gèng）多的人（rén）力（lì）于某项工作，是（shì）否在（zài）人员安排上完成备份策略等等问题（tí）。甚至可以说（shuō），人力资源管理所进行的一切工作计划都应（yīng）该基（jī）于（yú）工（gōng）作分析得到的结（jié）果来开展。

R&R表（biǎo）整理（lǐ）完成后，应该公布给（gěi）所有员工知晓，并（bìng）由指定人员定期进（jìn）行更新。通过对R&R表的（de）认知，使得员工能正确的意（yì）识到他们自（zì）己在（zài）整个组织中的位置和重要性。

2. 征（zhēng）召（zhào）新员（yuán）工

虽然招募新的（de）员工过程相对（duì）较慢（màn），并将产生招（zhāo）募及培训成（chéng）本，但相对（duì）于即（jí）将或长期（qī）必然出现的人力资源短缺问题，招募（mù）新员工也是一项较为（wéi）常用的解决方案。

新员（yuán）工的（de）甄选过（guò）程中一定要确认所测试的能力（lì）是否与服务管（guǎn）理的目标一致，或者缺乏这些能力会（huì）对服务管理目标造成何种危害，以确保新员工甄选做出正（zhèng）确的决策。

面试作为（wéi）组（zǔ）织在（zài）甄选过程中较为常用的一种方式，有助于（yú）使组织了解职位（wèi）申请（qǐng）人是否真（zhēn）正具备（bèi）组织需要（yào）的素质，如专（zhuān）业技术能力、沟通技巧和人际交往能力。同时也可（kě）让职位申请人充（chōng）分展示自（zì）身的（de）个性特点。但（dàn）只有以组织需要的专业素养（yǎng）和工作（zuò）技能为（wéi）中心的面试（shì）才是（shì）可靠有效的。

招募新员工的之后步（bù）骤（zhòu）就是决策，这不仅仅是简单的领导（dǎo）较喜欢谁，或（huò）谁（shuí）愿意接受较（jiào）低的工作条件的事情，而是针对职（zhí）位的描述（shù）、服务（wù）管理（lǐ）目标（biāo）和整个服务质（zhì）量目标（biāo）检查职位（wèi）申请人（rén）的合适程度，确定（dìng）申（shēn）请人的（de）特长、弱（ruò）点（diǎn）和潜在（zài）能（néng）力。

3. 员工开发

员工（gōng）开发是以未来为导向的，开发意味着学习，但又区别于培训。培训的着眼点在于现在，以满足当前工作（zuò）为目标。而开发则是（shì）为将来可能的工作变化做好准备。

工作（zuò）体验能使员工面对新的（de）挑战来拓展（zhǎn）自身技能。工作体（tǐ）验的方（fāng）法有工作扩大化、岗位交流、工作调动（dòng）、暂时（shí）安排（pái）至其他组织工作等。但是作为工作体验的（de）效果（guǒ），则需要取决于员工（gōng）如何看待组织（zhī）的安排（pái）。是将此（cǐ）视为挑（tiāo）战和（hé）开发的过程，还（hái）是作为工作的（de）压力（lì）和包袱。员工的开发如果（guǒ）能成为职业生涯系统的一部分，则将大大提高员工开发的效果及效率，也能（néng）较大程（chéng）度的满足组织的需要（yào）。

4. 绩效（xiào）管（guǎn）理

绩效管理（lǐ）的目标在于提高IT服务（wù）质量，达到组（zǔ）织的效率（lǜ），以实（shí）现组织的战略目标（biāo）。绩（jì）效考（kǎo）核不仅（jǐn）为管理者提供员工（gōng）有（yǒu）关工资、福利等发放的（de）依据，更为其（qí）他（tā）人力（lì）资源管（guǎn）理行为提供（gòng）决策支持（chí）。绩效管（guǎn）理通过（guò）设（shè）立科学合理的绩效（xiào）目标，为员（yuán）工指明绩效努力（lì）的方向。管理人员也通过（guò）绩效（xiào）管理过程来确保员（yuán）工的主要（yào）活动的主要成果（guǒ）是有利于（yú）组织实现组织目标（biāo）的。绩效管理（lǐ）系统也（yě）将作为员工（gōng）知（zhī）识（shí）和技能开发（fā）的基础。

绩效管理目标的（de）设置可以与运营级别协议OLA相结合。通（tōng）过服务（wù）级别（bié）协议SLA的（de）签订，组（zǔ）织会与客户确定相应的服务级别指标（biāo）。运营级别协议OLA会将该指（zhǐ）标（biāo）进行拆分，并相应制定出（chū）整个支（zhī）持链中每（měi）个环节的具体目标。而这（zhè）些具体目标，就可以作为员（yuán）工（gōng）的绩（jì）效（xiào）管（guǎn）理目（mù）标（biāo）之一（yī）。这（zhè）样，可以保证员工将整个组织的服务目标与（yǔ）个人工作绩（jì）效相结合，进一步加强员工（gōng）的服务意识。(关于SLA和OLA的相关知识，本书将在（zài）后（hòu）面的章（zhāng）节（jiē）中详（xiáng）细介绍，此处不再（zài）赘述)