为（wéi）大（dà）家加深对ISO20000管理体系标准的理（lǐ）解，是大家能够更为顺（shùn）利（lì）的推行ISO20000管（guǎn）理体（tǐ）系，现（xiàn）向大家详细介（jiè）绍一下（xià）该体系的管理（lǐ）要点（diǎn）。

管理职（zhí）责（zé） 

ISO 20000服务质量管（guǎn）理体系主（zhǔ）要是通（tōng）过十三个管理流程，来控（kòng）制（zhì）IT服务中的方方面面。而这十三（sān）个管理（lǐ）流程（chéng），需要（yào）一（yī）个统一的管理机（jī）构来进行整体的协调和管理，以保证流程（chéng）相互之间能（néng）够无（wú）缝（féng）对接，真正达到体系化的（de）要求。

为了确（què）保整个IT服务（wù）管理体系能够提供有效的服务管理能力（lì），并（bìng）开展组（zǔ）织业（yè）务（wù）以满足客户的要求（qiú），IT部门应该指（zhǐ）定一名高等级的负责人来担任质量经理，对整个服务管理体系（xì）负责（zé）。该高ji责任（rèn）人应该被授（shòu）权可以调动任（rèn）何必要的项目资（zī）源，并得（dé）到制（zhì）定（dìng）政策和改进（jìn）策略的决策组织的支持。除此（cǐ）之外，每一个管理流程都需要指定（dìng）一名流程经理，以对（duì）该管理流程（chéng）负责。流程经（jīng）理还（hái）可以指（zhǐ）定若干流程协调人，支持并配合其工作的（de）开展。

能力、意识和培训 
 概述 

任何工作的（de）开展都离不（bú）开训练有素的员工，IT服务（wù）管理中每一个员工都应该具备一定的工作能力，这种工作能力由符合要（yào）求的教育、培训、技（jì）术（shù）和经（jīng）验所支持。

较高管理者应该定义所（suǒ）有员工的角色（sè）和职责（zé），并确保其拥有履行这些（xiē）角（jiǎo）色和职责所需的能力。除（chú）此之外，为了确保他们（men）能够有效履（lǚ）行他们（men）的角色，还需要定期评估并管理员工的工（gōng）作能力和培训需求，并确保（bǎo）所（suǒ）有员工认识到（dào）所从事活动的相（xiàng）关性和重要（yào）性，以及如何为实现服务管理目（mù）标（biāo）做（zuò）出贡献。

人力资源管理 

人力资（zī）源管（guǎn）理（lǐ）通过对组织（zhī）中每个服务提供者的人力资（zī）本进行有效（xiào）管理，形成高绩效工作系统的（de）基（jī）础。在组织中，技（jì）术（shù）能（néng）力、组织（zhī）架（jià）构、人员和系统共同发挥功效（xiào），使企业获（huò）得竞（jìng）争（zhēng）的优势（shì）。人（rén）力资源管理是一个很大（dà）的研究课题（tí），以下仅从ISO 20000质量（liàng）服务管理（lǐ）体系的（de）角度着手，来阐述ISO 20000体系下（xià）的人力资（zī）源管（guǎn）理所需要关注的几个（gè）方面。

1. 工作分析

为实现（xiàn）高质量的绩效（xiào）、提供高水平的服（fú）务，组织须了解服务提供者（zhě）的工作要求（qiú）及人员，并进行（háng）匹（pǐ）配。这就需要工作分析从而获得此项（xiàng）工作的内容信息（xī）。开展工作分析（xī）将为人力资源的相（xiàng）关（guān）活动如人员安排、招（zhāo）募（mù）、甄选（xuǎn）、培训、绩效（xiào）评（píng）估等提供重要信息。

在本书第二部分认证准备（bèi）中已经介绍了（le）“人员（yuán）角色和职责列表”(简称R&R表（biǎo），参见表2)，可以对工作进行（háng）分解并填入相应人员。以（yǐ）更清晰的视角了解（jiě）组织（zhī）内部（bù）现有人员安（ān）排（pái）。

一（yī）份质优又全的R&R表，可了解组织是否在工作安（ān）排（pái）上（shàng）均（jun1）匀（yún）工作项，是否需要调（diào）整相应岗位职（zhí）责（zé）及说明书（shū），是否需要配（pèi）备更多的（de）人力于某项工作，是否在人员安排（pái）上完成备份策略等等问题（tí）。甚至可以说（shuō），人力资源管理所进行的一切工作计（jì）划都应该基于工作分析得到的结果来开（kāi）展。

R&R表（biǎo）整理完成后，应该公布（bù）给所有员工知（zhī）晓，并由指定人员定期进行更新。通过（guò）对R&R表的（de）认知，使得员（yuán）工能正确的意识到他（tā）们自己在整个组织中的（de）位置和重要性（xìng）。

2. 征召新员工

虽然招募新的员工过程相对（duì）较（jiào）慢，并（bìng）将产生招募及培训成本，但相对于（yú）即将或（huò）长期必然出现的人力（lì）资源短缺问题，招募新员工也是一项较（jiào）为常用的解决（jué）方案（àn）。

新员工的甄选过程中一定要（yào）确认所测试（shì）的能（néng）力是否（fǒu）与（yǔ）服务管（guǎn）理的目标一致，或者缺乏（fá）这些（xiē）能（néng）力（lì）会对服务管理目（mù）标造（zào）成何（hé）种危害，以确（què）保（bǎo）新员工（gōng）甄（zhēn）选做出正（zhèng）确的决策（cè）。

面试作为组织在（zài）甄选（xuǎn）过（guò）程中较为常用的一种方式，有（yǒu）助于使组织了解职位申请人是（shì）否真正具备组织需要的素质，如（rú）专业技术能力、沟通技巧（qiǎo）和人际（jì）交往能力。同时（shí）也可让职位申请（qǐng）人充分展（zhǎn）示自（zì）身的个性特点（diǎn）。但只（zhī）有以组（zǔ）织需要的专业（yè）素养和工作技能为中心的面试才（cái）是可靠有效的。

招（zhāo）募新员工的之后步骤就（jiù）是决策（cè），这不（bú）仅仅是简（jiǎn）单的领导较喜欢谁，或谁愿（yuàn）意接受（shòu）较低的工作条件的事（shì）情，而是针对职位（wèi）的描述、服务管理目标和整个服务（wù）质（zhì）量（liàng）目标检查职（zhí）位申请人的合适程度，确定申请人的（de）特长、弱点和潜在能力。

3. 员工（gōng）开发

员工开发是以未来为导向的，开发意味着学习（xí），但又区别于培训。培训的着眼点在（zài）于现在，以满足当前工作（zuò）为目标（biāo）。而开发则（zé）是为将来可能的工作变化做好准（zhǔn）备。

工作体验能使员（yuán）工面对新（xīn）的（de）挑战来拓（tuò）展自身技能。工作（zuò）体验的方法（fǎ）有工作扩大化（huà）、岗位交流、工作（zuò）调动、暂时安排至（zhì）其（qí）他组织工作等。但是（shì）作为工作体验的效果，则（zé）需（xū）要取决（jué）于员（yuán）工如何（hé）看待组织的安排。是将此视为挑战和开发的过程（chéng），还是作为工作的压力和包袱。员工的开（kāi）发如果能成为职业生涯系（xì）统的一部（bù）分，则将大（dà）大提高员工（gōng）开（kāi）发的效（xiào）果及效率，也能较大程度（dù）的满足组织的需要。

4. 绩效（xiào）管理

绩（jì）效管理的（de）目标在于提高IT服务质量（liàng），达到组织的效率，以实现组织的（de）战略目标。绩效考（kǎo）核不（bú）仅为管理（lǐ）者提供（gòng）员（yuán）工有关工资（zī）、福（fú）利等发放的依据（jù），更为其他（tā）人力资源管理行为提供决策（cè）支（zhī）持。绩效管理通过设立科学合理的绩效目标，为员工指明（míng）绩效努力的方向。管理人员也通过（guò）绩效管（guǎn）理过（guò）程来（lái）确保员工（gōng）的主要活动的主要成果是有利（lì）于（yú）组织实现（xiàn）组织目标的。绩效管（guǎn）理系统也将作（zuò）为（wéi）员工知识（shí）和技能开发的（de）基础（chǔ）。

绩效管理（lǐ）目标的设置可以与运营级（jí）别（bié）协议OLA相结（jié）合。通过（guò）服务级别协（xié）议SLA的（de）签订，组织会与客户（hù）确定相应（yīng）的服务级别指标。运营（yíng）级别协议OLA会（huì）将该指（zhǐ）标（biāo）进行拆分，并相应制定出整个支持链（liàn）中（zhōng）每个环节的具体目标。而这些具（jù）体目标，就可以作为员工的绩效管（guǎn）理目标之一。这样，可以保证员工（gōng）将（jiāng）整（zhěng）个（gè）组织的服务（wù）目标与（yǔ）个人工作（zuò）绩效（xiào）相结合（hé），进（jìn）一步加强员（yuán）工（gōng）的服务意（yì）识。(关于SLA和OLA的相关知识，本书（shū）将在后面（miàn）的章（zhāng）节中详细介绍，此处不再赘（zhuì）述)